Zachowania jednostki w sytuacjach ekstremalnych

obowiązkowe

w sali

Celem zajęć jest zapoznanie studentów z dorobkiem teoretycznym i głównymi koncepcjami psychologicznymi związanymi z indywidualnym i społecznym funkcjonowania człowieka w trakcie i po wystąpieniu sytuacji ekstremalnej. W trakcie zajęć omawiane będą tematy związane z psychicznym, poznawczym i behawioralnym funkcjonowaniem jednostki w zależności od kontekstu sytuacyjnego. Poparte one będą autentycznymi przykładami ludzi i sposobami radzenia sobie.

Problematyka poruszana na zajęciach dotyczy zachowań człowieka w sytuacji ekstremalnej, która radykalnie odbiega od codziennej rutyny i może obejmować niezwykłe doświadczenia. Najczęściej jest sama w sobie bardzo niebezpieczna, dodatkowo narzuca konieczność dokonywania wyborów mogących narazić człowieka na ryzyko utraty życia lub zdrowia. W takiej sytuacji dotychczasowe wzorce zachowań i dostępne zasoby mentalne mogą okazać się niewystarczające, a zastosowane procedury radzenia nieskuteczne. Studenci zapoznają się z podstawowymi koncepcjami psychologicznymi, opisującymi funkcjonowanie człowieka w powyższych kontekstach oraz z możliwymi następstwami takich zdarzeń. Zajęcia będą opierały się na korzystaniu z wiedzy i doświadczeń prowadzącego, a także na pracy własnej studentów. Wszystkie omawiane zagadnienia zostaną poparte ćwiczeniami lub zadaniami do wykonania, które mają utrwalić zdobytą wiedzę akademicką oraz umożliwić studentom zapoznanie się z realiami prawnymi i społecznymi dotyczącymi osób, które doświadczyły sytuacji ekstremalnie trudnych.

1. Wprowadzenie do zagadnień sytuacji ekstremalnej

2. Klasyfikacja sytuacji ekstremalnej

3. Percepcja czasu w sytuacji ekstremalnej

4. Stres traumatyczny i “zranienie moralne”.

5. Wpływ stresu ekstremalnego na psychiczne, poznawcze i behawioralne funkcjonowaniem jednostki

6. Rola osobowości człowieka w sytuacji ekstremalnej

7. Kontekst ryzyka w sytuacji ekstremalnej

8.Procesy uczenie się indywidualnego, zespołowego i organizacyjnego w kontekście sytuacji ekstremalnych i ryzyka

9. Zarządzanie kryzysowe

10. Wykonywanie zadań w sytuacjach ekstremalnych i praca zespołowa w ekstremalnych środowiskach

11. Przywództwo w sytuacji ekstremalnej

12. Doświadczenie sytuacji ekstremalnych i kryzysowych w kontekście nadawania im sensu i znaczenia

13. Straszne, destrukcyjne wydarzenia i ich wpływ na zachowanie się człowieka

14. Rola procesów psychicznych człowieka w przetrwaniu ekstremalnych sytuacji

15. Zachowanie człowieka w sytuacji ekstremalnej. Podsumowanie

Belenky, G. L., Noy, S., & Solomon, Z. (1985, July). Battle stress: The Israeli experience. Military Review, 11−20.

Bonanno, G. A., Galea, S., Bucciarelli, A., & Vlahov, D. (2006). Psychological resilience after disaster: New York City in the aftermath of the September 11th terrorist attack. Psychological Science, 17, 181−186.

Bechky, B. A., & Okhuysen, G. A. 2011. Expecting the unexpected? How swat officers and film crews handle surprises. The Academy of Management Journal (AMJ), 54(2): 239–261.

Beck, T. E., & Plowman, D. A. 2009. Experiencing rare and unusual events richly: The role of middle managers in animating and guiding organizational interpretation. Organization Science, 20(5): 909–924.

Boudes, T., & Laroche, H. 2009. Taking off the heat: Narrative sensemaking in post-crisis inquiry reports. Organization Studies, 30(4): 377–396.

Brown, A. D. 2000. Making sense of inquiry sensemaking. Journal of Management Studies, 37(1): 45–75.

Bundy, J., Pfarrer, M. D., Short, C. E., & Coombs,W. T. 2017. Crises and crisis management

Colville, I., Pye, A., & Carter, M. 2013. Organizing to counter terrorism: Sensemaking amidst dynamic complexity. Human Relations, 66(9): 1201–1223

Cunha,M. P., Clegg, S. R., & Kamoche, K. 2006. Surprises in management and organization: Concept, sources and a typology. British Journal of Management, 17(4): 317–329

de Rond, M., & Lok, J. 2016. Some things can never be unseen: The role of context in psychological injury at war.

Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, Fourth edition (DSM-4). Washington, DC: American Psychiatric Association; 1994.

Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, Fifth edition (DSM-5). Washington, DC: American Psychiatric Association; 2013.

Department of the Army (2006). Army leadership: Competent, confident, and agile. Washington DC: Defense Printing Service

Dodgson, M., Gann, D. M., & Salter, A. 2007. “In case of fire, please use the elevator”: Simulation technology and organization in fire engin

Grossman, D. (1995). On killing: The psychological cost of learning to kill in war and society. Boston: Little, Brown.

Harding, D. J., Fox, C., & Mehta, J. D. 2002. Studying rare events through qualitative case studies lessons from a study of rampage school shootings. Sociological Methods & Research, 31(2): 174–217.

Hohenemser, C., Deicher, M., Ernst, A., Hofsäss, H., Lindner, G., & Recknagel, E. (1986). Chernobyl: An early report. Environment, 28, 6−13

Kayes, C. D. 2004. The 1996 Mount Everest climbing disaster: The breakdown of learning in teams. Human Relations, 57(10): 1263–1284.

Kayes, D. C. (2004). The 1996 Mount Everest climbing disaster: The breakdown of learning in teams. Human Relations, 57, 1263−1284

Klasyfikacja Zaburzeń Psychicznych i Zaburzeń Zachowania w ICD-10, Wydawnictwo Medyczne „Vesalius”, Warszawa 1998.

Maitlis, S., & Sonenshein, S. 2010. Sensemaking in crisis and change: Inspiration and insights from Weick (1988). Journal of Management Studies, 47(3): 551–580.

Pearson, C. M., Roux-Dufort, C., & Clair, J. A. 2007. International handbook of organizational crisis management: Sage Publications.

Pitts, B. L., Chapman, P., Safer, M. A., Unwin, B., Figley, C., & Russell, D. W. (2013). Killing versus witnessing trauma: Implications for the development of PTSD in combat medics. Military Psychology, 25(6), 537–544.

Sitkin, S. B., & Weingart, L. R. 1995. Determinants of risky decision-making behavior: A test of the mediating role of risk perceptions and propensity. Academy of management Journal, 38(6): 1573–1592.

Starbuck, W. H. 2009. Perspective-cognitive reactions to rare events: Perceptions, uncertainty, and learning. Organization Science, 20(5): 925–937.

van der Vegt, G. S., Essens, P., Wahlstrom, M., & George, G. 2015. Managing risk and resilience. Academy of Management Journal, 58(4): 971–980.

Vashdi, D. R., Bamberger, P. A., & Erez, M. 2013. Can surgical teams ever learn? The role of coordination, complexity, and transitivity in action team learning. Academy of Management Journal, 56(4): 945–971.

Weick, K. E. 1990. The vulnerable system: An analysis of the tenerife air disaster. Journal of Management, 16(3): 571–593.

Whiteman, G., & Cooper, W. H. 2011. Ecological sensemaking. Academy of Management Journal, 54(5): 889–911. Williams, T., Gruber, D., Sutcliffe, K., Shepherd, D., & Zhao, E. Y. 2017. Organizational response to adversity: Fusing crisis management and resilience research streams. Academy of Management

Annals, 11(2): 733–769. Wolfe, R. A. 2005. Sport and organizational studies: Exploring synergy. Journal of Management Inquiry, 14(2): 182–210.

Stres Bojowy, Teorie, badania, profilaktyka i terapia. Charles R. Figley, William P. Nash, Wydawnictwo PWN i Wojskowy Instytut Medyczny, Warszawa 2007

WIEDZA

Zna podstawowe psychologiczne terminy związane z diagnostyką i opisem stanu osoby poszkodowanej (K_W01)

Zna rodzaje reakcji psychicznych, rozwijanych przez osoby doświadczające sytuacji ekstremalnych (K_W03)

Ma wiedzę na temat ewolucji sytuacji ekstremalnych w kierunku sytuacji normalnych i optymalnych lub kryzysowych (K_W06)

UMIEJĘTNOŚCI

Potrafi rozpoznać sytuację, która ma charakter zdarzenia traumatycznego (K_U01)

Potrafi ocenić, na ile stan osoby poszkodowanej wymaga natychmiastowej pomocy lub interwencji psychologicznej (K_U05)

KOMPETENCJE

Ma umiejętność obserwowania i interpretowania sytuacji ekstremalnych w skali mikro oraz umiejętność dostrzegania ewolucji tych sytuacji (K_K01)

Umie komunikować się z osobami, które doświadczyły trudnych lub ekstremalnych sytuacji (K_K04)

Ma dyspozycję do etycznego funkcjonowania w sferze publicznej (K_K05)

Podstawowym warunkiem zaliczenia jest obecność na zajęciach (dopuszczalne są dwie nieusprawiedliwione nieobecności w semestrze). Przekroczenie liczby dopuszczalnych nieobecności skutkuje dodatkową pracą, np. koniecznością zaliczenia zajęć na „dyżurze” lub wykonaniem zadania dodatkowego. Nieobecność na ponad połowie spotkań prowadzi do niezaliczenia zajęć.

Ocena końcowa jest wypadkową aktywności w trakcie zajęć, zrealizowanych prac i prezentacji.