Coaching i mentoring w organizacji

psychologia

obowiązkowe

Założenia i zakres zagadnień:

- Cele, zasady i formy coachingu, funkcje coachingu w organizacji.

− Cele i zasady mentoringu, funkcje mentoringu w organizacji.

− Narzędzia coachingowe i ich wykorzystanie w pracy menadżera.

- Wykorzystanie coachingu i mentoringu w zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacji.

- Coaching i mentoring jako istotne elementy zarządzania i budowania nowoczesnego stylu liderskiego

- elementy zarządzania zmianą

− Coaching kariery i możliwości jego wykorzystania w organizacji

w sali

Zajęcia pozwolą na zrozumienie i wdrożenie wiedzy z zakresu struktur i procesów coachingu i mentoringu oraz poznanie narzędzi stosowanych w tych metodach. Studenci uzyskują wiedzę w obszarze wsparcia pracowników w ich rozwoju, rozwiązywaniu konfliktów międzyludzkich oraz kluczowej wiedzy w budowaniu efektywnego zespołu z wykorzystaniem coachingu i mentoringu.

1. Podstawy coachingu i mentoringu

 W kierunku modelu idealnego

 Wprowadzenie do problematyki coachingu i mentoringu.

 Historia coachingu, zastosowanie coachingu, rodzaje coachingu.

 Coach – zawód, rola, misja. Organizacje zawodowe coachów, mentorów

 Rola coachingu we wspomaganiu zdolności adaptacyjnych człowieka

2. Ogólny kształt procesu coach-mentoringu

 Lista korzyści płynących z coachingu

 Mentoring

 Model procesu związany z kontraktem

 Menedżer lub przełożony jako coach-mentors

 Coach-mentoring: model oparty na kompetencjach

3. Mentorzy społecznościowi, life coaching

 Czym jest life coaching?

 Mentoring społecznościowy

 Pomagać ludziom uczyć się, jak się uczyć

 Czym jest organizacja ucząca się?

 Uczenie się transformacyjne

 W kierunku modelu organizacji uczącej się

 Wybór najlepszej metody uczenia się

 Uczenie się czy rozwój?

 Zarządzanie własnym procesem uczenia się

 Zasady uczenia się osób dorosłych

4. Świadomość różnic indywidualnych

 Przekonania i wartości

 Kultura i różnorodność

 Filozofia życiowa

 Wpływy psychologii

 Jak w praktyce wykorzystać świadomość różnic indywidualnych?

 Testy osobowości wykorzystywane w procesie uczenia się.

5. Informacja zwrotna: budowanie pewności siebie i sukcesu

 Obserwowanie wyników

 Potencjalne przeszkody w uzyskaniu efektywnej informacji zwrotnej

 Informacja zwrotna, która buduje pewność siebie

 Obserwowanie zespołu

 Prowadzenie sesji przekazywania informacji zwrotnej

6. Ważne słuchanie

 Obserwowanie nie jest proste

 Znaczenie obserwacji mowy ciała

 Świadomość przestrzeni osobistej

 Zaufanie lub jego brak

 Mity i uprzedzenia

 Aktywne słuchanie

7. Jak efektywnie wprowadzać coaching i mentoring do organizacji?

 Czym jest coaching i mentoring na wysokim poziomie?

 Na czym skupia się program coachingu i mentoringu? Na co może mieć największy wpływ?

 Jak zbudować uzasadnienie biznesowe i zdobyć poparcie?

 Co chcemy oceniać i jak to mierzyć?

 Wprowadzanie w życie coachingu i mentoringu

 Stworzenie zespołu do realizacji projektu

 Skuteczne procesy

 Ewaluacja/analiza wyników i uczenie się

 Role i odpowiedzialność w coachingu i mentoringu

 Kto odpowiada za coaching i mentoring w organizacjach?

8. Coaching zespołowy

 Wprowadzenie do coachingu zespołowego

 Dlaczego coaching zespołowy?

 Co rozumiemy przez pojęcie coaching zespołowy?

 Uczące się zespoły: co łączy zespoły osiągające dobre wyniki z zespołami, które potrafią analizować własne działania

 Rola lidera w coachingu zespołowym

 Rola i relacje coach-mentora zespołowego

 Cel coachingu zespołowego

9. 17. Coach-mentoring w ramach systemu i wpływy kultury

 Praca i życie w systemach

 Organizacja jako system kulturowy

 Coaching w procesie wdrażania pracownika do wymagań nowego stanowiska

 Wprowadzenie i umacnianie kultury coachingowej

1. Coaching i mentoring. Podręcznik dla trenerów i mentorów

Eric Parsloe, Leedham Melville, Newell Diane, Wydawnictwo Naukowe PWN

2. Five Questions That Change Everything: Life Lessons at Work, John Scherer,

Wydawnictwo: Word Keepers

3. rekomendacja dodatkowa: "Od Przewodnika do Inspiratora" autor: Robert Dilts, wyd. PINLP, 2026

K_W06 : indywidualne, społeczne, i etyczne uwarunkowania realizacji polityki rozwoju i wsparcia pracowników jako nieodzowny element funkcjonowania przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem wpływu technik i metodologii coachingu i mentoringu.

K_W01: role i klasyfikacje modeli oraz technik coachingu i mentoringu we współczesnych strategiach rozwoju indywidualnego i efektywności zespołowej.

K_W11: zasady tworzenia i wdrażania różnych elementów i programów coachingowych i monitoringowych oraz ich znaczenie dla stosunków pracy i stosunków przemysłowych.

K_U02: rozumieć różnice pomiędzy coachingiem i mentoringiem oraz zasady ich stosowania w kontekście rozwoju pracowników i zespołów, rozwiązywania konfliktów, motywowania i budowania lojalności.

K_U03: rozpoznać i opisać podstawowe korzyści płynące z coachingu i mentoringu jako elementów wspierających procesy ZZL.

K_K01: uwzględniania w pracy zawodowej zasady priorytetu wiedzy naukowej w rozwiązywaniu problemów, krytycznej oceny posiadanej wiedzy i odbieranych treści z zakresu stosunków pracy i stosunków przemysłowych oraz świadomego i odpowiedzialnego korzystania z wiedzy eksperckiej.

K_K02: myślenia i działania w sposób przedsiębiorczy, w tym wypełniania zobowiązań społecznych, inspirowania, inicjowania i organizowania działań na rzecz środowiska społecznego, w szczególności w obszarze stosunków pracy i stosunków przemysłowych oraz rozumienia roli programów rozwojowych opartych na coachingu i mentoringu, w tym obszarze.

K_K03 – aktywnego udziału w pracach wdrożeniowych zespołów projektowych w obszarze implementacji programów coachingu i mentoringu w przedsiębiorstwie.

Praca indywidualna na zajęciach, aktywność - 10%

Praca grupowa (2-osobowa) - 20%

Obecność - 10%

Ocena warsztatowa - 60%

Poziomy korzystania z SI (szczegóły w mailu poniżej):

– Poziom 2. GENEROWANIE POMYSŁÓW I TWORZENIE STRUKTURY PRZEZ SI (Sztuczna inteligencja może być wykorzystana m.in. do przeprowadzenia burzy mózgów, stworzenia struktury i generowania pomysłów na udoskonalenie pracy. W ostatecznej wersji pracy nie mogą się znaleźć żadne treści wygenerowane przez sztuczną inteligencję).